ORQUESTA EL CAMBIO

Orquestar el cambio.001

No importa si trabajas por tu cuenta, eres emprendedor o ejecutivo de algún corporativo internacional; todos competimos en un mercado donde la única constante es el cambio.  Ante esta realidad existen 5 opciones:

1. Resistirse al cambio: Por lo general los que se resisten al cambio perciben que tienen mucho que perder experimentando lo nuevo, prefieren mantener el statu quo porque necesitan certeza para operar y no son conscientes que corren el riesgo de estancarse, volverse irrelevantes y desaparecer. Aunque resistirse al cambio no es la actitud recomendable en una era donde los cambios se dan cada vez de forma más acelerada, debemos entender que normalmente la gente que se resiste al cambio lo hace  porque sus incentivos están más alineados a generar eficiencias o escala y no a generar innovación.

2. Adaptarse al cambio: La actitud más común ante el cambio es tratar de emular lo nuevo que otros han hecho con éxito, el problema con esta estrategia es que  no es sostenible en el tiempo pues siempre estarás un paso atrás del mercado. Adicionalmente, es muy probable que la velocidad de los cambios sea superior a tu velocidad de adaptación. Si decides ser de los que se adaptan al cambio toma en cuenta que eventualmente no lograrás hacerlo a tiempo y esto puede provocar que tu negocio actual comience a morir lentamente.

3. Anticiparse al cambio. Hay quienes invierten muchos recursos en monitorear todo tipo de tendencias en otros mercados y en escuchar las predicciones de los futurólogos para detonar proyectos de innovación.  El reto con este acercamiento es que es muy complicado predecir qué tendencias realmente influirán en tu mercado, con qué intensidad y en qué momento. Por lo anterior es fácil caer en la trampa de reaccionar antes de tiempo y se corre el riesgo de invertir recursos en desarrollar proyectos que no tienen la correspondencia temporal correcta con la realidad del mercado en el que operas. Esta actitud se parece a los surfistas poco experimentados que nadan a la ola antes de tiempo y no pueden tomarla pues la ola aún no tiene la fuerza necesaria para ser montada.

4. Provocar el cambio. Existe toda una narrativa dominante en el mundo de los negocios que nos invita a provocar los cambios necesarios y que nos insiste en que seamos persistentes hasta lograrlo. Querer provocar el cambio es una actitud positiva y muy necesaria siempre y cuando tomemos en cuenta que los cambios necesitan la colaboración de otros que prefieren resistirse o adaptarse al cambio. Querer provocar el cambio sin tomar en cuenta esta realidad es querer forzar el cambio y es una receta ideal para generar frustración. Por lo anterior, en lugar de desear ser el valiente que provoca el cambio a toda costa, debes intentar ser el héroe o la heroína que logra orquestar el cambio a tiempo.

5. Orquestar el cambio. Lo verdaderamente complicado es lograr que personas que reaccionan de manera distinta ante el cambio colaboren para crear lo nuevo. Lo que hace falta hoy en día no es gente que incube innovación o gente que opere negocios establecidos; lo que realmente se necesita es gente que sea capaz de orquestar la interacción de ambos grupos para que los cambios sucedan en el momento preciso. Orquestar el cambio es tener la habilidad de administrar, coordinar e incentivar la transferencia de conocimiento entre los que innovan y los que operan el negocio actual. Contar con orquestadores de cambio es fundamental pues solo así los que se resisten al cambio se abrirán a experimentar de forma gradual lo nuevo y los que provocan los cambios, aprenderán a ajustar sus proyectos de innovación tomando en cuenta la retroalimentación que proviene de la realidad.

EJECUTA IDEAS INCÓMODAS

Ideas incómodas 02.001

Generar una idea es más fácil que ejecutarla, por eso caemos en la trampa de desarrollar ideas que están más alineadas con nuestras capacidades actuales y cuya ejecución nos parece más cómoda. El problema es que si la ejecución de la idea es cómoda para ti, seguramente también lo es para tu competencia.  Las ideas cómodas llevan a territorios saturados, mientras que las ideas incómodas llevan a territorios diferenciados.  Lo anterior no quiere decir que debas desarrollar ideas que te hagan sentir totalmente incómodo pues en este caso, es probable que la ejecución de dicha idea no esté relacionada con ninguna de tus capacidades actuales y que quizá existe alguien más allá afuera que ya tiene las capacidades necesarias para ejecutar la misma idea mejor que tú.

Si quieres aumentar tus probabilidades de éxito ejecuta ideas que te hagan sentir moderadamente incómodo, pues al ejecutarlas, podrás aprovechar tus capacidades actuales y desarrollar capacidades complementarias que tu competencia no necesariamente estará dispuesta a desarrollar. Con el tiempo tu idea ejecutada en combinación con las nuevas capacidades desarrolladas durante la ejecución te harán único.

MEJORAR UNA EXPERIENCIA NO SIEMPRE SIGNIFICA ELIMINAR FRICCIONES

Fricción positiva en diseño de experiencias..001

Una fórmula común para desarrollar proyectos de innovación en experiencia es la siguiente:

Paso 01. Detectar los momentos de fricción que viven los usuarios durante la experiencia actual. Por ejemplo: Hacer la fila en la dulcería del cine para comprar palomitas y refresco cuando la película está a punto de empezar.

Paso 02. Generar proyectos de innovación para reducir o eliminar dichas fricciones. Por ejemplo: La posibilidad de comprar alimentos y bebidas desde la aplicación al mismo tiempo que estás comprando los boletos de la función.

Esta fórmula se ha popularizado y por lo general se usa de manera irreflexiva pues intuimos que una experiencia sin fricciones siempre será mejor que una experiencia con fricciones, sin embargo, esto no es del todo cierto ya que existen casos donde las fricciones aumentan el valor percibido de la experiencia.  A continuación dos ejemplos:

  • Una fricción común para los alumnos que quieren entrar a una universidad es hacer el examen de admisión, una posible forma de reducir dicha fricción sería hacer el examen más fácil o incluso eliminarlo, sin embargo, que el examen de admisión sea difícil es una fricción positiva pues los alumnos potenciales perciben que no cualquier persona entrará a dicha universidad y por eso asumen que la universidad debe ser buena.
  • Una de las principales fricciones en la contratación de un crédito hipotecario es tener que ir al banco a hacer el trámite. Una posible solución sería que pudieras hacer todo el proceso de contratación de manera digital, sin embargo, un crédito hipotecario es un producto complejo y poco familiar para la mayoría de la gente, contratarlo sin tener que ir al banco significa reducir la posibilidad de hablar cara a cara con un ejecutivo para aclarar todas las dudas que pudieran surgir, por eso, aunque existe la posibilidad de contratar créditos hipotecarios de manera digital, la mayoría de la gente sigue prefiriendo ir a la sucursal a hacer el trámite.

Por lo anterior, la clave para innovar en experiencias no está en buscar diseñar experiencias sin fricciones sino en rediseñar los momentos donde la percepción de valor baja y maximizar los momentos donde la percepción de valor sube sin importar si en dichos momentos existen fricciones o no.

¿QUÉ ES INNOVACIÓN?

Innovar es crear valor.001

Actualmente la palabra innovación se utiliza indiscriminadamente para calificar cualquier cosa novedosa pero crear algo nuevo no necesariamente es innovar. Innovar es crear valor y crear valor es articular un conjunto de razones para que un grupo de personas escoja tu solución en lugar de la solución que usan actualmente. Por lo tanto, si quieres que tu innovación sea exitosa debes diseñarla de forma que ofrezca suficientes razones para que la gente cambie su comportamiento, deje de usar lo que existe y conoce muy bien para  invertir dinero, tiempo, esfuerzo y atención en comenzar a usar tu innovación. Si la gente no encuentra suficientes razones para justificar esta inversión, tu proyecto de innovación fracasará sin importar que tan novedosa sea la idea.

Ejercicio:

Paso 01. Haz una lista de todas las razones por las que la gente usa las soluciones que existen actualmente para resolver la necesidad que tu propuesta de innovación resuelve. (Si crees que tu innovación resuelve una necesidad totalmente desatendida, piénsalo dos veces).

Paso 02. Haz una lista de todas las razones por las que la gente podría escoger tu  propuesta de innovación en lugar de las soluciones que hoy usa.

Paso 03. Compara ambas listas y de ser necesario, regresa al pizarrón y mejora tu propuesta de innovación.

MI PRIMER PROYECTO DE INNOVACIÓN

Mi primer proyecto de innovación.001

En Abril de 2006 me contrataron en la primer agencia de innovación en México. Estaba feliz porque por fin había encontrado un trabajo que me apasionaba y que además me pagaban. Tres meses después de haber entrado a la compañía me asignaron como líder de un proyecto. Me encantaría decir que fue por méritos propios pero en realidad fue porque no había nadie más que lo pudiera llevar en ese momento. Primero sentí una gran alegría, treinta segundos después la alegría se convirtió en ansiedad y a los cinco minutos la ansiedad se convirtió en pánico (3*).

Decidí no echarme para atrás y apoyarme de lo único que había aprendido en mis escasos tres meses de experiencia: la innovación no es magia, existe un proceso para desarrollarla y si sigues el proceso llegas a algo sí o sí (4*).

Seguí el proceso al pie de la letra y me sorprendió que el proyecto fluyó bastante bien, incluso se sintió sencillo. Esto en lugar de darme confianza me generó inseguridad pues yo creía que un buen trabajo forzosamente debía ser complicado (2*). Unos días antes de presentar  los resultados dudé de lo que habíamos creado y sentí la necesidad de pedir una segunda opinión. Le pregunté a mi jefe (quien ahora es mi socio) cómo veía el resultado del proyecto y me dijo que para él estaba bien, pero que si me interesaba me podía contactar con un conocido que recientemente había terminado una maestría en innovación para que me diera sus comentarios. Le dije que sí  pues mi inseguridad seguía presente.  Me contactó con él, le mandé los resultados y le pedí su opinión al respecto. Tres horas después recibí un correo donde amablemente me pedía una llamada para darme su punto de vista. Sonó el teléfono y después de saludarme fue directo al grano:

El conocido: ¿Cuándo presentas los resultados que me mandaste?
Yo: Mañana.
El conocido: Cancela la reunión.
Yo: ¿Por qué?
El conocido: La verdad es que tu entrega está muy lejos de lo que se espera en este tipo de proyectos.
Yo: ¿En serio?
El conocido: Sí, le falta profundidad al análisis y el pensamiento estratégico está demasiado básico.
Yo: Pero si cancelo la reunión ahorita sería muy poco profesional.
El conocido: Si no la cancelas y presentas esto mañana, no solo te va a ir mal en el proyecto, te vas a quemar y lo que es peor, vas a quemar a toda la agencia y tu sabes que en este negocio mantener una buena reputación lo es todo.
Yo: Madres.

Mi peor miedo se había confirmado, el trabajo al parecer era una porquería y no había suficiente tiempo para hacer los cambios sugeridos, los cuales en resumen eran, tira todo a la basura, regresa diez semanas en el tiempo y vuelve a empezar. Tenía que tomar una decisión, cancelar la junta o presentar mi triste entregable tal y como estaba. Decidí que lo mejor era asumir la responsabilidad de presentar lo que tenía (5*) y que no podía hacerme el ocupado cancelando la junta. Además, cancelar me parecía una falta de respeto hacia el cliente y sobre todo, una falta de respeto hacia el equipo que me había ayudado a desarrollar el proyecto. Me mentalicé para lo peor y me presenté al día siguiente en las oficinas del cliente preparado para hacer el ridículo.

En la sala de juntas estaban cuatro personas incluyendo a un ejecutivo de alto rango que yo no esperaba que estuviera presente, esto naturalmente me puso aún más nervioso. Me armé de valor y presenté los resultados lo mejor que pude. Durante toda la presentación sólo se escuchaba mi voz, nadie decía nada ni emitía ningún tipo de reacción. Mientras presentaba solo pensaba, pobre gente seguro los estoy matando de coraje, me voy a apurar para liberarlos de este suplicio.

Cuando terminé de presentar se escuchó un silencio ensordecedor y pensé, ahí viene el madrazo. En eso, la persona con más rango dentro de la sala dijo: “Está clarísimo, muchísimas gracias por haber expresado la solución al proyecto de una manera tan simple y tan práctica, hacía mucho tiempo no me presentaban algo tan concreto y sin paja” (1*). Luego me preguntó si tenía tiempo para que me platicara un par de proyectos nuevos para ver si les podía hacer una propuesta. Después de ese día, el cliente se convirtió en la cuenta número uno de la agencia por dos años consecutivos.

 **¿QUÉ APRENDÍ?**

 (1*) A veces pensamos que para sonar inteligentes debemos hacer análisis extensos, complicados y rebuscados. Creemos que entre más información y más análisis hagamos, tendremos más probabilidades de éxito, sin embargo, cuando se trata de innovación el exceso de información o análisis no necesariamente es positivo pues se pierde mucho tiempo haciendo trabajo innecesario por inseguridad. Mi evidencia favorita de lo anterior es un estudio desarrollado en 1974 por el psicólogo Paul Slovic.

En el estudio Slovic le pidió a 8 apostadores profesionales de carreras de caballos que predijeran los resultados de 40 carreras en 4 rondas consecutivas, adicionalmente les pidió que mencionaran que tanta confianza sentían sobre sus predicciones. En la primer ronda cada apostador recibía las 5 piezas de información que quisieran sobre cada caballo, en la segunda ronda recibían 10 piezas, en la tercera 20 y en la cuarta ronda 40 piezas de información.

Sorprendentemente, los apostadores acertaron 17% de las veces en las 4 rondas, la información adicional no los ayudó a acertar más, sólo los hizo sentir más seguros de sus predicciones. En la primer ronda sentían 19% de confianza y para la cuarta ronda, su confianza se había incrementado a 34%. El aprendizaje es: una vez que cuentas con suficiente información y suficiente análisis, no debes perder tiempo buscando información adicional o desarrollando análisis más complejos pues eso no te hará acertar más, solo te hará ir más despacio y en innovación es importante avanzar en la dirección correcta lo más rápido posible. 

(2*) Es fácil pensar que para que un proyecto tenga calidad, tiene que ser difícil desarrollarlo, que si no te está costando trabajo, entonces no te estás esforzando lo suficiente. Esto hace que inconscientemente busquemos caminos de mayor resistencia para resolver el proyecto, lo que provoca un desgaste innecesario en el proceso. Tim Ferris, en su libro Tribe of Mentors, propone encuadrar los proyectos en términos de elegancia en lugar de tensión o desgaste. Ferris argumenta que es posible encontrar soluciones extraordinarias con facilidad en lugar de estrés. Su recomendación puntual es la siguiente: cuando tengas dudas o miedo sobre lo que estas creando, hazte la siguiente pregunta, ¿Cómo se vería esto si fuera fácil?

(3*) En la vida es muy común que te toquen retos que no van de acuerdo a tus habilidades. Si el reto es más alto que tu nivel de habilidad entonces sientes ansiedad; si el reto es más bajo, entonces te aburres. Lo ideal sería que todos los retos que enfrentamos estuvieran alineados a nuestro nivel de habilidad,  pero esto en la realidad no pasa tan seguido. Por lo general, los retos a los que nos enfrentamos están por encima de nuestras habilidades y casi nunca podemos atenuar la dificultad del reto. Desde mi punto de vista, el secreto para disfrutar este tipo de circunstancias está en enfrentarlas como una experiencia de aprendizaje, no como una experiencia de evaluación para determinar cuánto vales como profesional o como persona. A continuación les comparto un extracto del libro Flow de Mihaly Csikszentmihalyi donde se expresa la relación que existe entre las dos dimensiones más importantes del disfrute (reto y habilidad).

 «Asumamos que el diagrama debajo representa una actividad específica, por ejemplo, jugar tenis. Las dimensiones reto y habilidad están representadas por el eje horizontal y el eje vertical. La letra C representa a Carlos, un niño que está aprendiendo a jugar tenis. El diagrama muestra a Carlos en 4 momentos diferentes en el tiempo.

Cuando Carlos empieza a jugar tenis (C1) no tiene habilidades, el único reto que tiene es pasar la pelota por encima de la red. Este reto no es tan difícil pero Carlos disfruta la actividad porque la dificultad está alineada a sus habilidades rudimentarias. Si Carlos sigue practicando, sus habilidades mejorarán, y se aburrirá de estar pasando la pelota por encima de la red (C2). Eventualmente, Carlos podría jugar contra un oponente con mucho más práctica donde su habilidad ya no sería suficiente, esto le haría sentir algo de ansiedad (C3) por su pobre desempeño.

Ni el aburrimiento ni la ansiedad son experiencias positivas. Para regresar al canal de disfrute (Flow Channel), Carlos debe incrementar gradualmente el reto cuando está aburrido (C2), por ejemplo, encontrando un oponente con un nivel de habilidad ligeramente superior al suyo (C4). Cuando Carlos siente ansiedad (C3), debe intentar incrementar sus habilidades para regresar al canal de disfrute (C4). Teóricamente también podría buscar reducir la dificultad del reto (C1), pero en la práctica es difícil ignorar los retos complejos una vez que eres consciente que existen». 

 Flow channel.001

(4*). Es normal sentir cierta inseguridad o ansiedad al crear «lo nuevo”, incluso la gente más creativa e innovadora del mundo también siente cierta inseguridad, la diferencia es que la tolera el suficiente tiempo para que «lo nuevo» suceda. Para mí, la mejor manera de ganar confianza en temas relacionados a innovación y creatividad es respetando el proceso, mi referencia favorita al respecto es The Innovator’s Method por Nathan Furr and Jeff Dyer’s donde se describen a detalle las 6 etapas claves del proceso de innovación (Insight-Problem-Solution-Biz Model-Pivot-Scale It).

(5*). Debes asumir al 100% la responsabilidad de tus proyectos. Si no asumes absoluta responsabilidad te será imposible resolver los retos y obstáculos que inevitablemente sucederán en el camino pues nadie puede resolver lo que considera que no es su problema. Para profundizar sobre este tema les recomiendo el libro Extreme Ownership escrito por dos ex Navy SEALS Jocko Willink y Leif Babin, a continuación una probadita:

«Cuando un líder SEAL culpa a otros o al contexto por el fracaso de una misión, la actitud se contagia hacia los subordinados quienes pronto comienzan a hacer lo mismo. Esto provoca que el equipo se vuelva inefectivo e incapaz de ejecutar sus planes en misiones futuras pues se enfocan en inventar excusas en lugar de hacer los ajustes necesarios para resolver los problemas que inevitablemente suceden en el campo de batalla. De la misma manera, los subordinados de líderes que asumen la responsabilidad de los éxitos y fracasos emulan esta actitud, lo que provoca que la iniciativa y el sentido de responsabilidad se contagie hacia toda la cadena de mando fortaleciendo así la capacidad de resolver problemas conforme suceden”. Willink y Babin aseguran que para los SEAL es preferible tener un líder con altos niveles de responsabilidad y niveles promedio de habilidades, que un líder con habilidades extraordinarias y niveles promedio de responsabilidad. La razón es simple, los líderes que asumen responsabilidad absoluta son los que mejoran con el tiempo. 

En conclusión. Mi primer proyecto de innovación me enseñó que ante la duda lo mejor es tomar acción para descubrir qué pasa y en función de eso, pensar cuál es el siguiente paso.  Como bien dice Alejandro Jodorowski,«siempre que tengas la opción entre hacer y no hacer, escoge hacer, de esta manera por lo menos tendrás la experiencia y el aprendizaje”.