MI PRIMER PROYECTO DE INNOVACIÓN

En Abril de 2006 me contrataron en la primer agencia de innovación en México. Estaba feliz porque por fin había encontrado un trabajo que me apasionaba y que además me pagaban. Tres meses después de haber entrado a la compañía me asignaron como líder de un proyecto. Me encantaría decir que fue por méritos propios pero en realidad fue porque no había nadie más que lo pudiera llevar en ese momento. Primero sentí una gran alegría, treinta segundos después la alegría se convirtió en ansiedad y a los cinco minutos la ansiedad se convirtió en pánico (3*).

Decidí no echarme para atrás y apoyarme de lo único que había aprendido en mis escasos tres meses de experiencia: la innovación no es magia, existe un proceso para desarrollarla y si sigues el proceso llegas a algo sí o sí (4*).

Seguí el proceso al pie de la letra y me sorprendió que el proyecto fluyó bastante bien, incluso se sintió sencillo. Esto en lugar de darme confianza me generó inseguridad pues yo creía que un buen trabajo forzosamente debía ser complicado (2*). Unos días antes de presentar  los resultados dudé de lo que habíamos creado y sentí la necesidad de pedir una segunda opinión. Le pregunté a mi jefe (quien ahora es mi socio) cómo veía el resultado del proyecto y me dijo que para él estaba bien, pero que si me interesaba me podía contactar con un conocido que recientemente había terminado una maestría en innovación para que me diera sus comentarios. Le dije que sí  pues mi inseguridad seguía presente.  Me contactó con él, le mandé los resultados y le pedí su opinión al respecto. Tres horas después recibí un correo donde amablemente me pedía una llamada para darme su punto de vista. Sonó el teléfono y después de saludarme fue directo al grano:

El conocido: ¿Cuándo presentas los resultados que me mandaste?
Yo: Mañana.
El conocido: Cancela la reunión.
Yo: ¿Por qué?
El conocido: La verdad es que tu entrega está muy lejos de lo que se espera en este tipo de proyectos.
Yo: ¿En serio?
El conocido: Sí, le falta profundidad al análisis y el pensamiento estratégico está demasiado básico.
Yo: Pero si cancelo la reunión ahorita sería muy poco profesional.
El conocido: Si no la cancelas y presentas esto mañana, no solo te va a ir mal en el proyecto, te vas a quemar y lo que es peor, vas a quemar a toda la agencia y tu sabes que en este negocio mantener una buena reputación lo es todo.
Yo: Madres.

Mi peor miedo se había confirmado, el trabajo al parecer era una porquería y no había suficiente tiempo para hacer los cambios sugeridos, los cuales en resumen eran, tira todo a la basura, regresa diez semanas en el tiempo y vuelve a empezar. Tenía que tomar una decisión, cancelar la junta o presentar mi triste entregable tal y como estaba. Decidí que lo mejor era asumir la responsabilidad de presentar lo que tenía (5*) y que no podía hacerme el ocupado cancelando la junta. Además, cancelar me parecía una falta de respeto hacia el cliente y sobre todo, una falta de respeto hacia el equipo que me había ayudado a desarrollar el proyecto. Me mentalicé para lo peor y me presenté al día siguiente en las oficinas del cliente preparado para hacer el ridículo.

En la sala de juntas estaban cuatro personas incluyendo a un ejecutivo de alto rango que yo no esperaba que estuviera presente, esto naturalmente me puso aún más nervioso. Me armé de valor y presenté los resultados lo mejor que pude. Durante toda la presentación sólo se escuchaba mi voz, nadie decía nada ni emitía ningún tipo de reacción. Mientras presentaba solo pensaba, pobre gente seguro los estoy matando de coraje, me voy a apurar para liberarlos de este suplicio.

Cuando terminé de presentar se escuchó un silencio ensordecedor y pensé, ahí viene el madrazo. En eso, la persona con más rango dentro de la sala dijo: “Está clarísimo, muchísimas gracias por haber expresado la solución al proyecto de una manera tan simple y tan práctica, hacía mucho tiempo no me presentaban algo tan concreto y sin paja” (1*). Luego me preguntó si tenía tiempo para que me platicara un par de proyectos nuevos para ver si les podía hacer una propuesta. Después de ese día, el cliente se convirtió en la cuenta número uno de la agencia por dos años consecutivos.

 **¿QUÉ APRENDÍ?**

 (1*) A veces pensamos que para sonar inteligentes debemos hacer análisis extensos, complicados y rebuscados. Creemos que entre más información y más análisis hagamos, tendremos más probabilidades de éxito, sin embargo, cuando se trata de innovación el exceso de información o análisis no necesariamente es positivo pues se pierde mucho tiempo haciendo trabajo innecesario por inseguridad. Mi evidencia favorita de lo anterior es un estudio desarrollado en 1974 por el psicólogo Paul Slovic.

En el estudio Slovic le pidió a 8 apostadores profesionales de carreras de caballos que predijeran los resultados de 40 carreras en 4 rondas consecutivas, adicionalmente les pidió que mencionaran que tanta confianza sentían sobre sus predicciones. En la primer ronda cada apostador recibía las 5 piezas de información que quisieran sobre cada caballo, en la segunda ronda recibían 10 piezas, en la tercera 20 y en la cuarta ronda 40 piezas de información.

Sorprendentemente, los apostadores acertaron 17% de las veces en las 4 rondas, la información adicional no los ayudó a acertar más, sólo los hizo sentir más seguros de sus predicciones. En la primer ronda sentían 19% de confianza y para la cuarta ronda, su confianza se había incrementado a 34%. El aprendizaje es: una vez que cuentas con suficiente información y suficiente análisis, no debes perder tiempo buscando información adicional o desarrollando análisis más complejos pues eso no te hará acertar más, solo te hará ir más despacio y en innovación es importante avanzar en la dirección correcta lo más rápido posible. 

(2*) Es fácil pensar que para que un proyecto tenga calidad, tiene que ser difícil desarrollarlo, que si no te está costando trabajo, entonces no te estás esforzando lo suficiente. Esto hace que inconscientemente busquemos caminos de mayor resistencia para resolver el proyecto, lo que provoca un desgaste innecesario en el proceso. Tim Ferris, en su libro Tribe of Mentors, propone encuadrar los proyectos en términos de elegancia en lugar de tensión o desgaste. Ferris argumenta que es posible encontrar soluciones extraordinarias con facilidad en lugar de estrés. Su recomendación puntual es la siguiente: cuando tengas dudas o miedo sobre lo que estas creando, hazte la siguiente pregunta, ¿Cómo se vería esto si fuera fácil?

(3*) En la vida es muy común que te toquen retos que no van de acuerdo a tus habilidades. Si el reto es más alto que tu nivel de habilidad entonces sientes ansiedad; si el reto es más bajo, entonces te aburres. Lo ideal sería que todos los retos que enfrentamos estuvieran alineados a nuestro nivel de habilidad,  pero esto en la realidad no pasa tan seguido. Por lo general, los retos a los que nos enfrentamos están por encima de nuestras habilidades y casi nunca podemos atenuar la dificultad del reto. Desde mi punto de vista, el secreto para disfrutar este tipo de circunstancias está en enfrentarlas como una experiencia de aprendizaje, no como una experiencia de evaluación para determinar cuánto vales como profesional o como persona. A continuación les comparto un extracto del libro Flow de Mihaly Csikszentmihalyi donde se expresa la relación que existe entre las dos dimensiones más importantes del disfrute (reto y habilidad).

 “Asumamos que el diagrama debajo representa una actividad específica, por ejemplo, jugar tenis. Las dimensiones reto y habilidad están representadas por el eje horizontal y el eje vertical. La letra C representa a Carlos, un niño que está aprendiendo a jugar tenis. El diagrama muestra a Carlos en 4 momentos diferentes en el tiempo.

Cuando Carlos empieza a jugar tenis (C1) no tiene habilidades, el único reto que tiene es pasar la pelota por encima de la red. Este reto no es tan difícil pero Carlos disfruta la actividad porque la dificultad está alineada a sus habilidades rudimentarias. Si Carlos sigue practicando, sus habilidades mejorarán, y se aburrirá de estar pasando la pelota por encima de la red (C2). Eventualmente, Carlos podría jugar contra un oponente con mucho más práctica donde su habilidad ya no sería suficiente, esto le haría sentir algo de ansiedad (C3) por su pobre desempeño.

Ni el aburrimiento ni la ansiedad son experiencias positivas. Para regresar al canal de disfrute (Flow Channel), Carlos debe incrementar gradualmente el reto cuando está aburrido (C2), por ejemplo, encontrando un oponente con un nivel de habilidad ligeramente superior al suyo (C4). Cuando Carlos siente ansiedad (C3), debe intentar incrementar sus habilidades para regresar al canal de disfrute (C4). Teóricamente también podría buscar reducir la dificultad del reto (C1), pero en la práctica es difícil ignorar los retos complejos una vez que eres consciente que existen”. 

 Flow channel.001

(4*). Es normal sentir cierta inseguridad o ansiedad al crear “lo nuevo”, incluso la gente más creativa e innovadora del mundo también siente cierta inseguridad, la diferencia es que la tolera el suficiente tiempo para que “lo nuevo” suceda. Para mí, la mejor manera de ganar confianza en temas relacionados a innovación y creatividad es respetando el proceso, mi referencia favorita al respecto es The Innovator’s Method por Nathan Furr and Jeff Dyer’s donde se describen a detalle las 6 etapas claves del proceso de innovación (Insight-Problem-Solution-Biz Model-Pivot-Scale It).

(5*). Debes asumir al 100% la responsabilidad de tus proyectos. Si no asumes absoluta responsabilidad te será imposible resolver los retos y obstáculos que inevitablemente sucederán en el camino pues nadie puede resolver lo que considera que no es su problema. Para profundizar sobre este tema les recomiendo el libro Extreme Ownership escrito por dos ex Navy SEALS Jocko Willink y Leif Babin, a continuación una probadita:

“Cuando un líder SEAL culpa a otros o al contexto por el fracaso de una misión, la actitud se contagia hacia los subordinados quienes pronto comienzan a hacer lo mismo. Esto provoca que el equipo se vuelva inefectivo e incapaz de ejecutar sus planes en misiones futuras pues se enfocan en inventar excusas en lugar de hacer los ajustes necesarios para resolver los problemas que inevitablemente suceden en el campo de batalla. De la misma manera, los subordinados de líderes que asumen la responsabilidad de los éxitos y fracasos emulan esta actitud, lo que provoca que la iniciativa y el sentido de responsabilidad se contagie hacia toda la cadena de mando fortaleciendo así la capacidad de resolver problemas conforme suceden”. Willink y Babin aseguran que para los SEAL es preferible tener un líder con altos niveles de responsabilidad y niveles promedio de habilidades, que un líder con habilidades extraordinarias y niveles promedio de responsabilidad. La razón es simple, los líderes que asumen responsabilidad absoluta son los que mejoran con el tiempo. 

En conclusión. Mi primer proyecto de innovación me enseñó que ante la duda lo mejor es tomar acción para descubrir qué pasa y en función de eso, pensar cuál es el siguiente paso.  Como bien dice Alejandro Jodorowski,“siempre que tengas la opción entre hacer y no hacer, escoge hacer, de esta manera por lo menos tendrás la experiencia y el aprendizaje”.